A tendência natural dos empresários quando chamados a fazer estimativas ou planos de custos e receitas é de sobrestimar as receitas ou faturação e subestimar os custos e prazos de pagamento.
Imagine que no início de um negócio vai necessitar de contratar alguns colaboradores, por exemplo, para a área comercial de forma a incentivar as vendas da empresa. É aconselhável elaborar um plano de vendas e possíveis negócios serão gerados pela equipa de vendas que vai ser contratada.
O meu conselho é de que conte com metade dos possíveis negócios que pensa que podem ser gerados pela equipa de vendas. É uma forma subtil e pragmática de evitar desapontamentos futuros e calibrar e adequar as expectativas à realidade do mercado.
É necessário dar tempo às pessoas que foram contratadas, permitindo-lhes ajustarem-se ao mercado, passar a mensagem ou visão da nova empresa e, ao mesmo tempo, executar o plano de vendas que foi pré-estabelecido e acordado pelos intervenientes neste processo.
Por esta altura seria interessante apresentar-vos um caso prático: Certo dia dois amigos decidiram abrir um bar como negócio marginal ao seu quotidiano. Começaram por elaborar um plano de negócios para apresentarem ao gerente do banco que necessitava dessa formalidade para financiar o equipamento que iria ser adquirido.
Depois de apresentarem o projecto ao gerente do banco pediram opinião e críticas construtivas a um gestor de empresas. Na primeira revisão e análise do projecto verificou-se que os fluxos de caixa e rentabilidade estavam a níveis aceitáveis. Para testar a capacidade de resposta e sacrifício dos investidores foi feita a seguinte pergunta: «Se as vendas forem metade do valor que está planeado, o que vai acontecer ao negócio?»
O Plano foi refeito para prever essa possibilidade, concluindo-se que o ponto de equilíbrio levaria pelo menos dois anos a ser alcançado. De imediato exclamou um dos investidores, «se queremos atingir o ponto de equilíbrio o mais depressa possível, teremos de ser nós a fazer tudo dentro do negócio. Teremos de ser responsáveis pelas vendas, administração, compras e logística de todo o negócio e limpar os cinzeiros se for necessário».
No primeiro ano de negócio, assim foi. Só quando o negócio começou a ganhar notoriedade e, como consequência, adquiriu massa crítica suficiente é que os investigadores passaram à segunda fase do projeto, isto é, contrataram colaboradores e delegaram algumas das funções de rotina que eram para eles mais fáceis de controlar.
Daqui se retira a importância de planificar e testar diferentes cenários. Se este planeamento de gestão fosse um hábito, possivelmente muitos negócios não estariam condenados à partida.
*Consultor
